les acheteurs lorrains

The road East

Paul Teague

Purchasing December 8, 2005

It used to be when US Business people turned to the East for business opportunities, they turned forward the Far East- China and India. Now, a growing number of companies are turning their compasses toward Eastern and Central Europe.

" I see a lot of opportunity in Eastern Europe" says Shelley Stewart, vise president of supply chain for Tyco International. He isn't alone.

"Manufacturer are realizing that Chine isn't the answer to everything" says Premsyl Pela managing director for Central and Eastern Europe for Ariba. He says companies in a variety of industries, including automotive, controls electronic, fluid power, materials, off-higway and packaging, are either sourcing in that region or investigating the pluses and the minuses. There are several of both.

For example, labor costs are lower in all countries in the region. But, in some countries, productivity per employees is lower too, and that could wipe out any labor saving. There may also be quality and infrastructure issues in some countries. And, says Pela, there could be capacity constraints.

You have to be aware of capacity because it determines whether the supplier can fill your needs over the long haul, "he asserts. "Increasing capacity is expensive."

So which countries in Eastern and Central Europe hold the most promise ? Hungary and the Czech Republic have the best infrastructure, Pela says. Slovakia has a flat tax that may attract U.S. companies, but it and Poland have less-well-developed supply bases. Romania, Bulgaria and Estonia have among the lowest cost of labor-but their productivity rates are among the lowest too.

The message here is clear : When focusing on Eastern and Central Europe-as when you focus anywhere-adjust the binoculars so you can see the big picture. And calculate all your potential costs.

Trois facteurs pèsent de façon croissante sur l’action des directions commerciales : la concurrence sur les prix (83 %), l’internationalisation de la concurrence (62 %) et la montée en puissance des principaux concurrents (51 %), due notamment au phénomène de concentration des entreprises. Dans ce contexte, les directions commerciales vont travailler à enrichir leurs offres de produits et de services (87 %), à accentuer leurs efforts sur la qualité (84 %), ainsi qu’à présenter une offre plus large répondant à des besoins globaux (81 %). Et l’influence toujours grandissante des services achats joue aussi un rôle déterminant. 62 % des directeurs commerciaux l’affirment : ils sont confrontés à une présence accrue des services achats chez leurs clients. Et 56 % ajoutent qu’ils font face à des demandes contradictoires entre acheteurs et utilisateurs.
Les solutions pour les directions commerciales ? Elles doivent tout d’abord viser leurs clients cibles qu’il va s’agir de fidéliser. L’offre sera adaptée au client, c’est-à-dire qu’elle sera réalisée en « co-production » avec lui. Le vendeur devra avoir une connaissance plus intime du client, et ce dans le cadre d’équipes pluridisciplinaires. Et le management des commerciaux est à revoir, en l’orientant vers des profils capables de travailler avec d’autres services en interne.
L’enquête 2005 – Négociation commerciale et gestion des conflits de la Cegos a porté sur un panel de directeurs commerciaux, directeurs marketing et cadres commerciaux de 244 entreprises représentatives en termes d’effectifs et de secteurs d’activité.

• Etre ponctuel, les retards sont très mal perçus.
• Ne pas parler politique.
• La patience est grandement appréciée.
• Ecrire de façon précise les exigences qualité lors du sourcing et de la rédaction du contrat car avec le temps le niveau de qualité des produits fournis tend à baisser.
• La chaleur apparente des relations peut être une stratégie, de la part du fournisseur chinois, pour obtenir des concessions.
• Lors de la prise de contact les interlocuteurs sont souvent des subordonnés. Leur rôle est de tâter le terrain pour voir si cela vaut le coup d’avancer dans les négociations. Les décideurs ne se manifestent qu’à la dernière phase du processus. Ne pas dévoiler ses cartes trop tôt.
• Même signé un contrat est toujours susceptible d’évoluer.

"Power is based upon perception. If you think you've got it, then you've got it. If you think you don't have it, even if you've got it, then you don't have it."

Herb Cohen

"Quand une affaire devient urgente, il est déjà trop tard"

Talleyrand

"On vit en vendant, mais on gagne de l'argent en achetant"

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La question a été posée à un panel de 35 directeurs des achats de grandes entreprises de différents secteurs d’activité : Alstom Power, Canal +, EDF, Lafarge, etc. Une exception notable : l’automobile n’est pas comprise dans le périmètre des répondants. Sans surprise, le directeur des achats idéal doit être doté d’une double formation dont une spécialisation achats. Pour 32 % du panel, il aura entre 35 et 45 ans, pour 16 % entre 40 et 50 ans et pour 24 % entre 40 et 60 ans. À 57 %, il doit avoir plus de cinq ans d’expérience aux achats ; à noter que 25 % des sondés ne jugent pas nécessaire cette expérience préalable. En revanche, 56 % d’entre eux considèrent comme importante une expérience du même secteur d’activité. Pour 100 % des personnes interrogées, le directeur des achats peut venir d’une autre entreprise ; pour 93 %, il doit avoir travaillé au préalable au sein d’autres fonctions. Parmi celles-ci, à nouveau sans surprise, la production arrive en tête des citations (34 %), suivie par les ventes et le marketing (26 %) et la finance et le contrôle de gestion (12 %). Enfin, pour 60 %, une expérience internationale est importante.

358 dirigeants d’entreprises d’Europe, d’Amérique et d’Asie ont été interrogés. Pour eux, aucun doute : la fonction achat est appelée à jouer un rôle de plus en plus essentiel dans l’entreprise. La globalisation, la pression sur les coûts et l’innovation sont autant d’éléments contribuant à sa valorisation. Le livre blanc identifie ainsi quatre directions que la fonction achat va prendre d’ici 2015. Tout d’abord, le périmètre de son action va s’élargir. L’acheteur va contrôler de plus en plus toutes les dépenses extérieures à l’entreprise, intervenant dans le développement de nouveaux produits. Deuxièmement, les relations avec les fournisseurs vont s’approfondir. Donneurs d’ordres et fournisseurs vont développer des partenariats sur le long terme en établissant un consensus sur des objectifs et des principes communs. Troisièmement, le directeur achats va devenir un membre stratégique du comité directeur, rapportant ainsi de plus en plus au PDG. Dernier point : la maîtrise des nouvelles technologies constituera une compétence clé pour l’acheteur de demain. Bref, rien ne vraiment nouveau. Et dommage de devoir attendre. Vivement demain !